中國車企告別“多生孩子好打架”時代

　　作者：肖逸思 ▪ 黃琳 ▪ 葛慧

　　“時間不等人，現(xiàn)在的市場環(huán)境對吉利汽車而言，已經沒有容錯的空間�！痹�5月中旬的吉利汽車控股有限公司(下稱“吉利汽車”)2025年一季度業(yè)績發(fā)布會上，吉利汽車行政總裁及執(zhí)行董事桂生悅表示，而這就是吉利這么快進行合并的基本邏輯。

　　今年2月中旬，領克剛完成并入極氪的股權交割事項，兩者合并成為極氪科技集團。而僅僅在不到3個月內，極氪科技集團又宣布擬與吉利汽車完全合并，實現(xiàn)私有化并于紐交所退市。

　　這些大動作也讓業(yè)內人士直呼“見證歷史”。而加速整合并不是吉利一家傳統(tǒng)汽車“大廠”的獨有戰(zhàn)略，在過去一年時間內，除吉利汽車這家民企外，上汽集團和廣汽集團兩家國有汽車集團，以及東風、長安兩家汽車央企也開啟了集團資源整合。

　　頭部汽車集團的紛紛整合，是中國汽車行業(yè)競爭白熱化、淘汰賽下的車企戰(zhàn)略選擇。當汽車行業(yè)每年保持兩位數(shù)增長態(tài)勢時，車企秉持著大干快上、“多生孩子好打架”的理念，通過收購、自有品牌獨立等方式不斷擴張版圖；但一旦行業(yè)增速放緩，甚至進入存量廝殺時，車企正式告別“多生孩子好打架”時代，將五根手指頭握成一個拳頭打向市場，搶到決賽入場券以及活下去才是車企最重要的信念。

　　吉利：龐大品牌矩陣回歸一個吉利

　　去年9月，吉利控股集團董事長李書福和一眾吉利高管聚集在臺州，探討中國汽車行業(yè)發(fā)展新態(tài)勢下的應對之策。這是吉利夢想開始的地方，也將直接決定吉利接下來的發(fā)展路徑。

　　當時吉利汽車雖然在剛過去的上半年首次實現(xiàn)了營收破千億，扣非凈利潤也完成了翻倍式增長，但是也暗藏了隱憂。隨著新能源汽車的爆發(fā)式增長，吉利控股集團形成了龐大的汽車品牌矩陣，擁有吉利、領克、寶騰、睿藍、吉利幾何、吉利銀河、沃爾沃、極氪、極星、路特斯、LEVC翼真、雷達等多品牌和系列，而其中很多還處于銷量未達規(guī)模、持續(xù)虧損的地步。

　　在此背景下，當年9月20日，李書福正式發(fā)布《臺州宣言》，宣布將通過“戰(zhàn)略聚焦、戰(zhàn)略整合、戰(zhàn)略協(xié)同、戰(zhàn)略穩(wěn)健、戰(zhàn)略人才”五大舉措，聚焦汽車主業(yè)，提升競爭力，正式進入戰(zhàn)略轉型新階段。

　　《臺州宣言》的戰(zhàn)略意義是推動吉利內部資源深度整合和高效協(xié)同，杜絕重復投入，降低成本。

　　隨后，吉利體系便開啟了迅雷不及掩耳之勢的整合。首先是幾何、翼真(LEVC)和雷達紛紛并入吉利銀河；然后領克并入極氪并成立了極氪科技集團。除品牌合并外，吉利體系研發(fā)、電池、智能座艙、智能駕駛等重要業(yè)務板塊方面也進行了整合。

　　今年5月7日，吉利系又宣布一個大動作，剛成立不到3個月的極氪科技集團也一并并入吉利汽車，實現(xiàn)私有化并于紐交所退市。

　　這一舉動也讓市場大惑不解。在5月15日的吉利汽車2025年一季度業(yè)績發(fā)布會暨“一個吉利”戰(zhàn)略整合計劃說明會上，桂生悅解釋稱，面對激烈的市場競爭和日益復雜的經濟環(huán)境，吉利汽車只有改變過去品牌小而散、散而亂的形象，進行深度整合，把公司的資源凝聚成一個拳頭，才有可能在激烈的競爭中獲得勝利。

　　他進一步表示，在吉利過去一年多的整合歷程中，暴露出了兩大問題，一是整合的效率和為整合而產生的溝通成本問題；二是利益不一致的問題，不同團隊為自己所在的公司爭取利益傾斜，會對整體整合的效果大打折扣。

　　為了從根源上解決上述問題，最徹底的方法就是回歸一個吉利，才能真正達到整合的目的。桂生悅補充道：“時間不等人，現(xiàn)在的市場環(huán)境對吉利汽車而言，已經沒有容錯的空間，這就是我們這么快進行合并的基本邏輯�！�

　　上汽：大乘用車一體化管理

　　在市場競爭愈趨白熱化的背景下，曾經中國最大的汽車集團也到了不得不大刀闊斧整合的階段。

　　2024年7月，上汽集團高層“換血”，王曉秋擔任上汽集團董事長，賈健旭擔任上汽集團總裁。

　　一個月后，在2024年上汽集團年中干部大會上，賈建旭發(fā)表了新上任后的首份行政工作報告，他提到“內卷外壓”下集團生產經營壓力不斷加大，從2019年到現(xiàn)在，上汽最大的浪費是時間，不是錢，接下來“要明確力量、目標方向，集中所有的力量打一場攻堅戰(zhàn)�！�

　　集中力量辦大事邏輯的背后，是上汽集團正處于轉型陣痛。合資品牌傳統(tǒng)燃油車市場份額被不斷蠶食，但自主品牌仍不能挑起大梁，這導致近幾年來上汽集團銷量和利潤均一路走低。另一方面，在過去十年中，上汽集團在智能電動核心領域投入超過1500億元，構建了“七大技術底座”，亟待搭載在更多車型上以達成規(guī)模效應。

　　新管理層到任后，上汽集團進入密集改革期，而自主品牌正是此次改革重點。在這次大會上，賈建旭便提到了“大自主”的理念，即不應該再單打獨斗，而是應該把“5根手指頭捏成1個拳頭”，對市場打過去。

　　在2021年獨立出去的飛凡汽車回歸上汽乘用車，正式為上汽集團這場整合運動打響了第一槍。去年8月底，上汽乘用車常務副總經理俞經民在接受第一財經等媒體采訪時就曾表示，榮威將與飛凡進一步加速融合，進一步聚焦核心資源，提升全局效率。

　　當年10月底，上汽乘用車正式官宣榮威和飛凡品牌合并，加速推動品牌、渠道的整合。隨后，在研發(fā)層面，智己、飛凡的研發(fā)業(yè)務也并入研發(fā)總院，新產品從立項到整體開發(fā)均由研發(fā)總院統(tǒng)一負責。

　　今年1月，賈建旭在2025年干部大會上再次重點提到了“乘用車一體化管理”，即上汽乘用車公司(榮威飛凡、MG)、上汽國際、創(chuàng)新開發(fā)研究總院、零束科技、海外出行5家企業(yè)組成上汽“大乘用車板塊”，將重點放在資源整合與聚焦方面，承載了整個上汽集團的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　今年2月，網(wǎng)上傳出一份涉及63位中高層干部職權變化的上汽乘用車干部任免通知。該通知文件抬頭為上海汽車集團股份有限公司大乘用車板塊，文件簽發(fā)人為賈建旭，該任免已于2025年2月12日起生效。

　　戰(zhàn)略整合后的上汽集團今年開局良好。據(jù)最新財報，今年一季度，上汽集團營收為1409億元，同比微跌1.55%，但是盈利能力有了改善，歸母凈利潤超30億元，同比增長11.4%。對此，上汽集團在公告中表示，這主要得益于2025年以來持續(xù)不斷地深化改革，隨著內部業(yè)務梳理整合的加快，在降本增效方面取得了顯著的成果，產銷情況得到明顯改善。

　　廣汽：自主品牌一體化改革

　　近一年來，整合重組以提速高質量發(fā)展成為國有車企深化改革中的要點之一。

　　自去年10月開始，廣汽集團啟動了全面深化改革，實施三年“番禺行動”，推動全要素向自主品牌一線集中。第一步是總部搬遷，深入研產供銷一線。同時，廣汽集團自主品牌的管理模式由戰(zhàn)略管控向經營管控轉變，實現(xiàn)自主品牌研產供銷統(tǒng)一調度，推動資源向一線集中，進一步降低運營成本，提升管理效率。

　　過去很長一段時間里，廣汽集團的利潤奶牛來源于旗下“兩田”(即廣汽本田、廣汽豐田)，而對自主品牌的管理沿用戰(zhàn)略管控模式。2024年，廣汽集團約60%的汽車銷量仍來自于廣汽豐田和廣汽本田，而兩大自主品牌廣汽埃安和廣汽傳祺銷量占比不足4成。

　　隨著國內汽車市場競爭格局深刻變革，中國品牌乘用車市場占有率已超過50%，自主品牌的發(fā)展在車企銷量中占比日益提升，廣汽原有的戰(zhàn)略管控模式的劣勢逐漸凸顯。主動順應行業(yè)變革，找到合適的發(fā)展道路和體制機制已成為廣汽當務之急。

　　在總部搬遷后，廣汽集團于2024年11月實施了自主品牌采購領域一體化改革，圍繞產品實施全流程、一體化的采購改革，在綜合采購工作中，按不同品類推進采購策略管理，總結出歸一采購、打包采購、平臺采購等常用降本采購策略并持續(xù)應用，使采購成本相對一體化改革前實現(xiàn)降低，業(yè)務效率和決策效率提升約50%。

　　今年，廣汽集團加速改革行動。自1月1日起，廣汽集團整合旗下自主品牌營銷業(yè)務，成立自主品牌營銷本部，其中包括傳祺營銷本部、埃安營銷本部、昊鉑營銷本部。該部門將負責廣汽集團旗下自主品牌傳祺、埃安、昊鉑的大客戶業(yè)務，并統(tǒng)籌傳祺、埃安、昊鉑品牌市場營銷、整車銷售、渠道建設和售后服務、新媒體營銷等工作。

　　今年5月中旬，廣汽集團自主重構自主品牌大研發(fā)體系，圍繞產品本部與廣汽研究院重組，以IPD(集成產品開發(fā))流程變革為核心，整合了產品本部、造型設計院、整車開發(fā)研究院、平臺技術研究院及配套職能部門，共5個部分，形成“市場+技術”的產品開發(fā)模式。

　　廣汽集團董事長、總經理馮興亞在2025上海車展時表示，廣汽集團從戰(zhàn)略管控向經營管控轉變、自主品牌本身的一體化運營，以及全面對產品開發(fā)的流程再造改革這三大改革內容已經調整到位，正在有序開展運行，有些剛到位的部門還在磨合期，但是組織架構的調整、大的流程理順，已經基本調整到位。

　　根據(jù)規(guī)劃，廣汽集團將通過四大改革舉措和五大保障，力爭在2027年實現(xiàn)自主品牌銷量占集團總銷量的60%以上，挑戰(zhàn)自主品牌年銷量200萬輛的目標。

　　東風、長安：推進整合重組

　　今年2月，東風股份、東風科技發(fā)布的公告顯示，東風集團正在與其他國資央企集團籌劃重組事項。長安汽車、長安軍工等多家兵裝系上市公司發(fā)布的公告顯示，兵裝集團正在與其他國資央企集團籌劃重組事項�；�于此，行業(yè)掀起關于東風與長安重組的討論。

　　東風集團股份管理層在2024業(yè)績溝通會上表示，公司與長安的整合正在推進，控股股東正籌劃將長安旗下汽車板塊進行重組。長安汽車董事長朱華榮則表示，長安汽車作為重要角色參與重組工作，重組方案已經基本完成。此次重組不會影響長安既定的任何發(fā)展戰(zhàn)略，包括長安既有的品牌、技術、規(guī)劃等。

　　而在去年底，東風汽車已經宣布總部職能部門調整方案，推動公司總部由戰(zhàn)略管控向“運營+統(tǒng)籌”轉型，進一步整合集團資源，聚焦自主乘用車業(yè)務。

　　東風汽車集團董事長楊青表示：“自1999年構建起東風汽車集團公司、事業(yè)板塊、專業(yè)廠子公司的三層次管理體制以來，公司總部職能變化不大，但市場形勢已經發(fā)生了巨大的變化，各細分市場已從藍海變?yōu)榧t海，我們面臨的不再是誰能率先‘搶山頭’的問題，而是打不打得贏的問題。市場形勢變了、競爭態(tài)勢變了，我們的戰(zhàn)斗隊形就要變，我們的組織機構就應有相應調整�！�

　　楊青還稱，當前，分兵突圍、單兵作戰(zhàn)不再有優(yōu)勢，只有重新排兵布陣，實行統(tǒng)一的規(guī)劃、統(tǒng)一的指揮，才能在市場上打贏。此次機構調整，東風總部將加快向運營型轉變，強化指揮、管理、決策能力，在擁擠的賽道上打出一片新天地。

　　目前，東風汽車已構建了“4+2”事業(yè)群架構，“4”代表自主乘用車、商用車、零部件、金融和水平事業(yè)；“2”指東風本田與東風日產兩個合資單元。同時，東風還對27家直管單位進行了專業(yè)化整合，實現(xiàn)了從管單個單位到管事業(yè)部的轉變。

　　蔚來：聚焦與算賬

　　5月16日，蔚來汽車在合肥發(fā)布了ES6和EC6兩款新車。和一個月前在上海舉辦的螢火蟲上市發(fā)布會一樣，這兩場發(fā)布會的地點都被放在了蔚來的牛屋(NIO House)中。

　　創(chuàng)始人李斌說，原因很簡單，為了省錢。

　　去年以來，中國的新能源車價格戰(zhàn)持續(xù)膠著、資本耐心消退、盈利壓力陡增，車企集體面臨轉型大考。而蔚來汽車正試圖通過一場“外科手術式”的組織變革，破解長期虧損的魔咒。李斌在內部講話中直言，蔚來必須變成一家超級會算賬的公司。

　　蔚來的這場轉型的核心邏輯可概括為兩個關鍵詞：聚焦、算賬。從全球化野望轉向中國市場深耕，從粗放式創(chuàng)新轉向“原子級降本”，從愿景驅動轉向全員經營制——蔚來的每一步調整，都折射出新造車勢力從“燒錢換規(guī)�！钡健靶�率求生”的行業(yè)轉折。

　　2024年1月1日，李斌給全員發(fā)了一封信，主要講成本控制和管理提效。進入到2025年，公司開始推行基本經營單元的管理措施，經營意識被傳遞到公司的每一個人。

　　2024年，蔚來開始在內部啟動了Cost Mining(成本挖礦)項目。李斌說，這是借鑒和學習了立訊。計劃啟動后，公司當年收到6000多條Cost Mining線索。這個項目在蔚來今年得以深化，李斌由此提出“一百萬倍成本思維”，直指公司成本體系的致命傷：過去十年，這家公司更擅長“創(chuàng)造需求”而非“控制成本”。

　　蔚來第二個降本動作，指向供應鏈。

　　過去按照整車去定點選供應商的打法，變成以研發(fā)帶動的“分層解耦”降本動作。李斌說，對零部件進行分層解耦，拉通供應鏈，這樣做法的好處，是可以實現(xiàn)規(guī)模效應，降低了開模成本，提高了復用率。

　　在此基礎之上，蔚來還學習了立訊的透明供應鏈體系，目前已經有幾十家供應商接入。

　　李斌將這套體系稱為GPS，希望借此從研發(fā)環(huán)節(jié)入手，對成本進行精準控制，也通過透明供應鏈，充分綁定跟合作伙伴的利益，“大家一起把錢掙到明處”。新的體系中，原先位于采購供應鏈下面的CE部門單獨拎出來，變成一個成本審計的獨立部門，通過審計來控制合理的利潤水平。

　　在一系列的降本舉措下，盡管面臨市場促銷的壓力，蔚來在去年四季度的毛利率超過14%。但李斌認為，這還不夠，他認為蔚來品牌整車達到20%毛利率是一個可以看得見的目標。

　　蔚來的降本增效和組織變革，是中國新造車勢力從“資本敘事”到“商業(yè)本質”的回歸的一個縮影。當資本紅利消退、競爭回歸本質，唯有將資源集中于核心能力，方能在淘汰賽中存活。但無論如何，蔚來的這場“外科手術”，確實到了不得不動的時候。在2025年的市場上，對于每一家車企來說，活下去都比講故事更重要。